振り返りたいセミナー・紙上再録

100年クラスの変化の時代

先日COP26がありましたが、いま脱炭素がクローズアップ
されています。特に欧州で非常に関心が高いですね。

中国もトップが相当意欲的だという話は聞こえてきます。

それからSDGs。バッジをつけた方もいらっしゃいますし、
さまざまな企業がHPなどでコミットする姿勢を表明して
います。

これらは5年前、10年前にはそれほど意識することが
なかったことですよね。

加えて、中国・アジア勢の勃興、コロナで加速したDX・
テレワーク、AIの活用…。こういったことが一度に全部
来て、いま100年クラスの変化が起こっています。

油田開発がアメリカで始まったのは1855年だそうです。

100年以上、石油を使って動力にするという石油の世紀が
続き、自動車の基本的な構造はずっと変わっていません
でした。

それが、内燃機関が丸ごと要らなくなる、モーターに
変わる、石炭・石油が主な動力源でなくなると、150年
ぶりの大きな変化です。


アジアにおける日本の立ち位置もそうです。

開国以来、言ってしまえばアジアは日本の眼中には
ありませんでした。

「アジアのリーダー=日本」は確定事項で、そこから
抜け出て西洋の列強に肩を並べ、さらに上のステージに
いくんだということでずっとやってきた。
それが当たり前でした。

だからリーダーどころか、アジアの中で自分たちは別格
という自意識がありましたし、事実そうだったと思います。

ところが現在、中国がGDPで日本を超え、いろいろな
業界でもどんどん抜かれています。

日本が今まで強みとしてきたような分野、例えば半導体、
液晶、通信、携帯電話、バッテリー、こういうところでも
主導権を失っている。これも100年クラスの変化です。


そういう波がいくつも同時に押し寄せています。

かつて明治維新があり、ここで日本はスイッチが入って
国を作り直し、新しい体制に変わりました。

第二次世界大戦/太平洋戦争で敗れてからはアメリカの
実力を痛感し、追いつき追い越せと2000年代までやって
きました。で、次です。

今までとは違い、アジアに自分たちを追い抜く存在が
出てきた。これは久しぶりのことです。

以前は日本に実力があったので、そういう目でアジアを
見てきませんでしたが、これからは見ざるを得ません。

だから「焼け野原からの復興→再起動→さらに上へ」の
時と同じような発想で、そろそろ戦後70年間続いてきた
やり方、体制、考え方、受け身に回るという発想を捨てて
いかないといけないのかなと思います。


もともと日本には「和魂漢才」という言葉がありました。

法律、街づくり、宗教、文字などの知識を中国から輸入し、
自分たちなりに工夫してひらがなを発明したり、色々な
アレンジをしたりしながらやってきた時代の思想です。

明治になると「漢」を「洋」に置き換えて「和魂洋才」に
なりました。今はこっちの方が通りがいいですよね。

日本の長寿企業の経営を見ると、そのハイブリッド力に
驚かされます。日本らしさを前に出しながら、自分たち
より上手なやり方を外部からしっかり取り入れている。

何だかんだ言いながらも消化して、自分流にアレンジして、
本家を超える結果を出しています。

こうした消化吸収型の成長・発展を、実は日本企業は
ずっとやってきたんじゃないかと思います。

これからの時代に必要なのは、日本古来の考え方と西欧
由来のテクノロジーや思想、論理性に加え、アジアの力
(タフさ、スピード、したたかさ)を身につけて力負け
しないようにすることだと思います。

10年後に備え、50年後を生き抜くため、和魂洋才に
「亜力」を加えた経営をしていく時代ではないでしょうか。

そして、実際に行動するのは、この話を聞いてわくわく
する人たちです。

「コロナ禍の上に負担をかけられても、正直ちょっと
しんどいよ…」と思われる方は、皆さんの次の世代、
こういう話を聞いて「やったろうじゃないか」「面白い
ことになりそうじゃないか」と思う若い人たちに任せて
ください。

ぜひ、彼らが大いにチャレンジできる機会や場を作って
あげていただきたいなと思います。


(2021年11月25日 「アジア時代を生き抜く経営
~202X年 中国・アジア勢は日本を席巻する」より)

日本流マネジメントが中国で通用しない理由

ここ数年、中国において日系企業の地位は
「徐々に落ちている」という表現では足りず、
崩落・暴落というくらい落ちています。

視界の外になりつつあるということですね。

これは日系企業が変わったのではなく、日系企業が
変わらない間に他が上がっていった結果だと思います。

では、日本企業の何が問題なのか。
私はこう考えています。


第一に、環境変化に鈍感という点です。

自分たち以外の周りの変化に鈍感・無関心。

私は2004年から中国に行き、その後10数年、
完全に中国をベースに生活していました。

いまは行ったり来たりですが、この間、日系企業の
マネジメントに関するやり方・感覚・観点は
ほとんど変わっていません。

賃金は周りが上がるから自分たちも合わせて
上げていますが、仕組みを変えたか、他よりも速い
スピードで大胆に変えたかというとそんなことはない。

周囲を見て合わせてきただけです。
言うなれば、すごく「受け身」です。


第二に、異文化に対する理解が弱い。

自分たちにとっての常識/当たり前とは異なるものに
対する理解、適応、対応が非常に弱いです。

中国には仲裁という仕組みがあります。
労働者が訴えを起こすときは裁判所ではなく
まず労働仲裁というところに訴えるんですが、
そこのトップに言われたことがあります。

「はっきり言って日系企業は紛争が多い。
従業員との裁判沙汰がすごく多い。
なぜかわかるか。従業員に甘すぎるからだよ。

日系は従業員に甘いから問題が多い。
中国のボスはもっと過酷にやっている。
そしてその方がむしろ問題は起きない。

この感覚は日系にはわからないだろうし、
言っても同じようにはできないだろう。
だから紛争が多いんだ」

と言われました。

異なる環境への理解が欠けていることで
不利益を被っている象徴的な例だと思います。


第三には、目的と手段の混同です。

自分たちのやり方でやりたい、あるいは
「我が社の文化」にこだわる姿勢は、
決して悪いことではありません。

ただ、それが業績を上げることにつながって
いないなら、これは考えどころです。

業績が上がらなくても、ここでは我々のやり方を
追求したい、これは会社としての意思決定だと
いうのであれば、それはそれでアリです。

でも現実問題として、米国でこうやってるから、
インドでもうまくいったから…という理由だけで
同じことをやっている会社も多いです。

それで中国では業績が上がらないのに、
なおも「我々のやり方」を続けている。

目的と手段を取り違えてませんか、
と言いたくなります。

会社は営利団体です。
一定の業績を上げないと存続できません。

中国進出も、そもそもは営利行為ですよね。
利益を出すため、業績を上げるために進出した
はずです。

その大前提が実現できないのであれば
何かを変えなきゃいけないんです。

なのに、そこが分かっていない、あるいは
分かっていても行動を起こさないケースが
少なくないように思います。

「知彼知己者 百戦不殆
 不知彼而知己 一勝一負
 不知彼不知己 毎戦必殆」

これは孫子の兵法で有名な孫武の残した言葉です。
『孫子』の謀攻篇にあります。

「敵を知り、己を知れば、百戦して殆うからず」が
有名ですが、逆にいうと、相手を知らず、自分の
実力も知らなければ、全ての戦いにおいて危ない、
ということです。

漫然と自分が馴染んだやり方を続けていては、
孫子流に言えば、負けて当たり前なのです。


(2019年9月26日 愛知大学 国際ビジネスセンター
講演「なぜ日本流マネジメントが中国・アジアで
通用しないのか」より)

お盆期間に納屋の大掃除をして考えたこと

私の仕事場は、いちど動画でお見せしたことがありますが、狭い小屋
なんです。中古の住宅を入手したときにボロボロの工房がついていて、
そこを手直ししてオフィスにしました。

この小屋の横にちっちゃい収納スペースがあるんですね。仕事関係の
ものや私の趣味のものなんかがゴチャッと入ってるという状況です。
そんなブラックボックス状態のところを、お盆期間を使って大々的に
整理しました。

なんでそんな気になったかというと、前々から冷凍庫を買いたいなと
思ってまして、ちょうどいいサイズのものが見つかったんです。
それを置く場所を作ろうというのがそもそものきっかけです。

どうせやるんだったらということで、これまで手をつけていなかった
押入れも全部片付けました。大量のゴミを出し、リサイクルショップに
持って行ったりして、相当スッキリしました。

片付けをしながら思い出したのは、私は中学生の頃から学校のテスト
期間になると、現実逃避と頭の整理を兼ねて大掃除を始める人間だった
ということです。

全面的に片付けるという行為が好きで、大人になってからも収納や
片付けは結構好きです。こんまりさんが出てくる前は「これ何かの
商売になるかも」と思っていたぐらいです。

片付けが好きって、いいことだけのように思えますが、実は大きな
問題があります。収納上手なくせに断捨離の概念がないと、スペースの
大きさに対する収納量が必要以上にアップしちゃうんですね。

これは決していいことではなく、パンパンになるまできっちり詰める
ので、後から少しでも動かそうとするとジェンガ状態になります。

一つ抜くとドシャーッと崩れてきちゃう。よく晴れて全部を外に出せる
ような日がこないと、手がつけらなくなります。

今回はそれを反省し、片付ける前は「冷凍庫の分、他で収納スペースを
増やすか」という誘惑に駆られて収納増強グッズを検討したものの、
思いとどまりました。

あえて収納スペースは増やさず、はみ出たものは処分する。入らない
なら優先度に基づいて選ぶ。数年後に後悔したり本当に欲しくなったら
また買えばいいと考えて処分しました。

結果、すごくスッキリしました!

やっぱりギッチリじゃなく余力がある状態で整っていると、モノも
出しやすいですし、全体に見た感じもスッキリ、気持ちも非常に
スッキリしました。収納量を増やすという誘惑にとらわれなくて
よかったなと思っています。


この過程で、仕事も同じだなと気づいたんです。

私はいま社内ではいちばんワガママを言える立場なので、
やらされ仕事ってほとんどないんですね。

自分じゃなくてもできる仕事は他の人に渡してますし、お客様向けでも
自社でやる必要がないと感じた領域はどんどんやめてしまっています。

すると、残った仕事は自分のやりたいことばかりです。
あれもやりたい、これもやりたいという感じで、手をつけたいことが
10あるのに、自分の対応能力は3しかない、どうしようという状態が
続いています。

そうすると、絶対的な仕事時間を増やすしかないという思考になります。
これまで、睡眠時間を短縮する方法はないか、時間の密度を高める
方法はないか、などあれこれ考えてきました。

でも今回、納屋の片付けをしながら、これは自分の絶対処理量を増やす
方向に動いたら負けだなと思いました。

むしろ睡眠時間や子供との時間はもうしょうがないと割り切って、
それを差し引くと仕事時間はこれだけしか残らないという前提で、
やりたいことに優先順位をつけなきゃいけないのではないかと。

10から3つしか選べないなら、どれにどの順番で手を付けるかを真剣に
考えて、残りの7つは任せるか自動化するか外注するかして、自分の
絶対時間を増やそうとしちゃいけないなと考えさせられました。

もし絶対時間を増やすことができて処理量が上がると、私は今までより
大回転で仕事をし始めるでしょう。キッチキチに時間管理して負荷を
かけた結果、間違いなくオーバーヒートします。

思考のクオリティが落ちて、ネガティブになったり安易になったり、
とりあえず対症療法的に処理したり、本当はじっくり深掘りしないと
解決できない問題なのに、過去の引き出しをザザッと見て妥協したり
しかねない。

やっぱり中に詰める物を有限にして、一つ一つのことと余裕を持って
向き合えるようにした方がいいと思いました。

特に私は責任者の立場でもあるので、時間をかけてちゃんと考える
仕事を自分がやらなかったら、ウチの会社は単なる問題処理集団に
落ちてしまいます。

これまではどうやって仕事の絶対時間を増やそうかとばかり考えて
いましたが、片付けをしてみて思ったのは、そっちへ行ったら
危なかったなぁということです。

これから年末にかけて、自分の仕事の仕方や時間の使い方、
見切り方を見直していこうと考えたお盆週間でした。

(2021年8月18日 自社オンラインセミナー 前説より)

中国Z世代の態度を表す「喪」とは?

今日は中国の今どきの若い人の気分を表すという「喪」について
考えてみたいと思います。

中国現地の皆さんと話すと、「いい若者が採れない」という傾向は
エリアを問わず強まっていると感じます。

「いい人材」って何だという問題はさておき、中国の若い人たちが
最近どうなっているのかをこちら側が理解することも必要でしょう。

そういう意味で、最近の若者気質を理解するとっかかりに
できたらと思います。

中国で若い人たちが抱えている気分を「喪」という漢字で表すのは、
ここ数年、日本のメディアでも紹介されています。日本語版の
ウィキペディアにも「喪文化」については項目が立っています。

それによると、2016年ごろからネットをきっかけに中国の若者の間に
共感が広がったそうで、日本語だと心理学用語の「防衛的悲観主義」
とか「防御的悲観主義」が近いようです。

自分を守るための悲観主義みたいなイメージですね。


中国語の「喪」がどんな態度かというと(ほぼ漢字が表してますが)、
最初から楽観したり、妙に期待値を上げたり、根拠なき自信を
持ったりしないようにするという、あらかじめ自分を防御するための
心の持ちようだと私は理解しています。

初めから最悪のケースを考えておいて、そこまで至らなかったときに
「ああよかった」とポジティブな気分になれるようにする。

細かくいろんなことを考えてからじゃないと着手しない。

大きな理想を掲げても実現できないことの方が多いから、
遠大な目標やビジョンは考えないようにする。

達成できなかったり挫折したりした時に反動を喰らわないように、
あまりガツガツしない……。

こういった感じで、後から苦しまないために、最初から防御的に
期待値を下げておく、あるいは悲観的に見ておくことと捉えて
いただいたらいいと思います。

「喪文化」が出てきた背景はいろいろ考えられますが、中国に限らず、
一般に若い人たちの文化は前世代が形成してきた社会風潮に対する
アンチから生まれることが多いですよね。

いまの風潮にすんなり乗り切れない人たちが、新しいポジションを
示そうとするものです。

中国の若い人たちが防御的悲観主義に共感しているとすると、
やっぱり今の中国の時代の風潮に乗れず、またはそれに違和感を感じ、
バランスをとろうとしているのかなと思います。

これですぐに思いつくのは、「正能量」ブームです。

正能量は「プラスのエネルギー」ですね。マイナス思考や批判的な
態度はやめて、社会にポジティブな思想を増やしていこうという、
少し前から中国で流行しているワードです。

それからIT業界などで「996」と言われる、朝9時から夜9時まで
週6日のハードワークで上に行こうというカルチャーもあります。

こういう前向きでパワフルなものに対して、「そっちは正直いって
しんどいんですけど」というのが、今の若者たちの気質になりつつ
ある気がします。


皆さんの会社の若い社員にも大なり小なりこういう傾向があるとして、
会社としてどういうことに注意すべきか考えてみます。

まず、この人たちはひどいダメージを負わないために、
最初から防御線を張っているわけですよね。

だから上司がそのラインを突破してグッと詰めたり、
いきなり挫折を味わわせたりすると、簡単に折れてしまうでしょう。

すぐに辞めたり、職場に出て来られなくなる可能性が
前の世代より高いかもしれませんね。

相手の防御ラインの内側に突っ込んでいくような仕事の振り方、
指摘の仕方、プレッシャーのかけ方は危険な気がします。

いろんな不安を抱えて入社してきていますから、仕事面でも日常の
些細なところで会社から小さな肯定を与えていく必要がありそうです。

少しずつ挑戦したり成長したりしていることに対して、
会社が一つ一つ肯定して、「この組織なら失敗しても最悪の事態には
ならなそうだな」と感じてもらえれば、もう少しガードを解いて
前向きにやってみようか、という方向に仕向けていけるかもしれません。


今日は今どきの若者気質についてお話ししました。

皆さんも身近なところで若い社員たちを見ていて
感じるところがあったらぜひ伺いたいです。

この話は私自身も引き続き深めていけたらと思っています。

(2021年5月26日 自社オンラインセミナー 前説より)

ファーウェイでは30代は老害予備軍?

〜中国系は組織活力にここまで危機感を持っている

ファーウェイに関しては、一企業にもかかわらず、アメリカが
本気で潰しにかかった頃からメディアにも出るようになったので、
日本の方もご存知だと思います。

中国国内では携帯電話のインフラ整備で伸びた会社で携帯端末、
先端的な通信設備、ネットワークなどで大きな影響力と実績を
誇っています。通信機器の巨人です。

処遇も世界レベルで、日本では、2017年にファーウェイ日本の
初任給提示が40万円以上だと話題になりました。

さて、中国のIT業界は高待遇で有名ですが、企業体質はブラックで、
外から見るほど内側はバラ色ではないとも言われてきました。
ファーウェイもその一つです。


例えば、以前騒がれたのは「35歳定年制」です。

ファーウェイでは34歳を過ぎると頭が固いとされ、一律にリストラ
されるという噂が、一時期かなりまことしやかに飛び交いました。

この「ファーウェイは35歳で一律解雇」という噂話が広がった
2017年頃、創始者の任正非と、当時の輪番CEOの徐直軍(輪番CEO
制度というのも非常にユニークです)が発言しています。

当時はまだアメリカの制裁が始まる前ですが、任正非は
「ファーウェイには余力などない、みんなが奮闘しなければ瓦解
する。奮闘しない人のために会社が負担できるものはない。30歳
過ぎの働き盛りが寝転がって自分の給料明細を眺めるだけなんて
あり得ない」という話を内部の懇談会でしています。

また、徐直軍は「ファーウェイ内部で一律の人員削減という言葉は
使ったことがないし聞いたこともない。貢献度がコストよりも低い
社員に辞めてもらうことはあるが、年齢には関係ない」と言って
います。

#このコメントをよく読めば、年齢によるカットと同じくらい
シビアなことを言っていると思いますが…。

『中国新聞週刊』というメディアでは、ファーウェイ社員の
インタビューとして、噂は誤解だと報じています。

曰く、ファーウェイの離職率は毎年10〜20%前後だが、自ら辞めて
いく者もいるし辞めさせられる者もいる。年齢も確かに一要素
だけれども、過去の業績や成長の潜在力なども重要な要素で、
パフォーマンスが素晴らしければ、年齢がもっとずっと上がっても
会社が引き止めることもある。

どうやら巷で言われていた「35歳で一律解雇」はガセらしいものの、
パフォーマンスが悪い人は会社にいられないことについては、誰も
否定していません。30歳を超えるとプレッシャーがきつくなることも
見て取れます。

ここで日系企業の皆さんと改めて考えてみたいのは、ファーウェイが
35歳時点ですでに退化が始まっている、あるいは会社にぶら下がって
悪慣れしている社員がいると危惧していて、そんな人は35歳で辞めて
もらうという企業文化を持っていることです。

私が普段扱っている日系企業の仕事だと、こういう話はせいぜい
40〜50代が対象です。60歳を超えて本当は定年退職なんだけれど、
影響力が大きすぎるために嘱託で関係を続けざるを得ない、本当は
切りたいんだが……みたいな話も伺います。

それに比べるとファーウェイの危機感は相当です。強い姿勢で臨み、
恐れず断行している感じがします。そのタイミング、年齢的な感覚が
日系と20歳は違います。


ファーウェイの施策は他にもあります。

人事評価はA・B+・B・C・Dの5段階で、評価は半年に一度。
D評価を取った下位5%の社員には辞めてもらう「淘汰制」を実施
しているようです。

ただ、淘汰と言っても、基本的には本人と協議して辞めてもらって
いるはずです(法律無視で一方的にクビにしていたら、それこそ
ネットが大騒ぎになっています)。

推測ですが、D評価を取ると肩たたきが待っていて、払うものを
払うから辞めてという感じでしょう。本人も会社もそれを当たり前と
する環境があり、抗って居座る社員はほとんどいないんだと思います。

また、A評価を取ると30〜50%の昇給、B+は20%、真ん中のBだと
昇給ゼロというのも凄いですね。ということは、Cだとマイナス
ですよね。Dは退職。

並みでは昇給なしというのも、強い意思を感じます。


それから、45歳で内部定年退職させる制度もあります。
これは中国語で「内退」といい、本人と会社が同意すれば、
社内でバーチャルに定年退職してもらうという制度です。

これは朱鎔基時代の国営企業改革で使われたやり方ですが、
従業員の身分を維持したまま、一定の給与と社保関係を維持し、
もう職場には出てこない。組織図からも外す。お金だけもらって
余生を過ごすという扱いです。

ファーウェイは今でもこれをやっているんですね。
45歳を超えると、相当のパフォーマンスがあるか、相当の地位に
上って結果を出している人以外は、辞めるか内部定年してもらって
いるようです。


ファーウェイのこうした人事政策に一貫しているのは、
「コスト削減のためにやっているわけではない」ということ。

内部定年なんて、負担だけしつつ組織からは外すわけですから、
ものすごいコスト負担です。

でも、コストが増えることよりも、組織そのものの活力が失われる
ことの方を重視している。

本当に組織に貢献し、成長・挑戦意欲のある人だけを残して、
そうでない人にはお金を払っても外れてもらう。
強い意志を持って組織づくりをしていることが伝わります。


ファーウェイは高処遇を与えやすい業界ですが、他の業界でも
優れた会社が同じような発想でこういう施策をとることは十分に
考えられます。

このような仕組みを回すと、優秀な人材が勝手に集まってきます。

そこそこ以下の社員は昇給なし、35歳以上はデキる人しか残れない
(=ベテラン社員の給与高止まり&低パフォーマンス問題がない)、
これらで浮いた原資を優秀な新卒・若手に配分するわけですから…。

こういうライバルと伍していくため、よい人材を獲得し、彼らに長く
貢献してもらい、組織の活力や勢いを維持していくために、我々は
果たしてどこまでやらなければいけないでしょうか。

強い中国企業は、35歳やB評価でダメだしをしているという現実を
受け止め、我々も危機感を持って活力・競争力ある組織づくりを
進めていきましょう。

(2021年4月28日 自社オンラインセミナー 前説より)

ジョブ型はジグソーパズル

2021年3月15日付の日経新聞に「ジョブ型人事、6割が『上司の評価力』
に不安」という記事がありました。

概要を紹介します。

日経関連のリサーチ会社による調査で、日本の企業に「ジョブ型人事
制度にはどのような短所があると思いますか」という質問をしました。

最も多い回答が「管理職の評価能力に不安がある場合は適切な運用が
難しい」、次に多いのが「職務記述として定義された仕事しかやらない
人が増え、不都合が生じそう」でした。

記事のまとめでは、ジョブ型では直属の上司が達成度や行動をこれまで
以上に細かく見ることになり、評価されなければ昇進や昇給が難しく
なる、とありました。

これを読んで、私は仰天しました。

これは果たしてジョブ型雇用制度に関する議論なのか?という疑問さえ
浮かびます。「ちゃうやろ…」と突っ込みたい気分です。


ジョブ型については2020年にお昼の定例セミナーでテーマにし、
日本流のいわゆる「メンバーシップ型」と対比するものとして紹介
しました。

【動画】ジョブ型雇用ってどうなのか【2020年10月7日】
・微信:https://www.daocrew.com//wechat/video/ows201007
・YouTube:https://www.daocrew.com//youtube/ows201007


私が例えるなら、メンバーシップ型は「レゴ」です。

レゴには設計図がなく、自分で自由に組み立てていい。
どこにどのパーツをどうはめようが自由です。

異動も転勤も出向も海外赴任もある。これが日本のいままでの考え方
ですよね。最近は少しずつ変換も出ていますが。

対比すると、ジョブ型は「ジグソーパズル」です。

ジグソーパズルは最初に完成図があります。
個々のピースは形が似ているけれど、それぞれどこにはまるか初めから
決まっている。ここでもいいし、ここにもはまるというピースはない。

というか話が反対ですね。
もとの絵を500ピースなら500に切ったのがジグソーパズルです。

これがジョブ型とメンバーシップ型の違いです。


専門家の言葉を借用すると、ジョブ型には四つの特徴があるそうです。

一つ目は、従業員に等級やグレードの概念がない。
ジョブ=ポジションで、ポジションにはランクが決まっていて、
給与基準がそれに紐づいている。人が上下するという発想が最初から
ないので、いま何等級とか来期は昇格するとか、そういう話がない。

二つ目に、会社組織全体のポジションの数が厳格に決まっている。
ジグソーパズルの200ピース・500ピースと同様に、会社のどこに
どういうポジションをいくつ置くか、あらかじめ決まっている。

三つ目は、ポジションの定員は厳格に満たす。まずポジションがあり、
役割を果たせることが前提なので、新卒でも10年目でも転職組でも
再雇用でも、一切関係ない。それができる人をそこに当てはめる。
ポジション外の登用はしないし、ポジションの定員は必ず埋める。

最後に、ジョブ型の雇用形態には、会社に人事権がない。
ポジションを決め、そこに当てはまる人を埋めているだけなので、
社員側の意志がない限り、勝手に動かすことはできない。

これらに合致する雇用形態がジョブ型です。

言ってしまえば、上司が評価しようとしまいと、その職務を果たせて
いれば動かさない。多少の処遇変動はあっても基本はずっと一緒。
昇給や昇格、異動もない。

ポジションが消滅したり、本人がその職務を果たせなかったりすれば
職を失う。

本人側は、処遇に納得すればずっと同じ仕事で同じ処遇。
異なるポジションに空きが出て、エントリーして採用されれば、
仕事や処遇が変わることもある。本人が抜けたポジションは別の人で
埋める。


こう考えると、記事に出てきた話の不思議さがはっきりしますよね。

「管理職の評価能力に不安がある場合は適切な運用が難しい」
「ジョブ型では直属の上司が達成度や行動をこれまで以上に細かく見る」
「評価されなければ昇進や昇給が難しくなる」

…というのは、ジョブ型には関係のない話で、

「職務記述として定義された仕事しかやらない人が増える」

…というのは、ジョブ型はまさにそういう制度です、という話。


しかし、しっかりした大手メディアの記事にこういう話が出てくると
いうことは、もしかしたら日本の中でジョブ型がすでに変質を遂げて、
日本的なジョブ型の議論になっているのかもしれません。。

少なくとも私が理解しているジョブ型とは全然違う制度をイメージ
しながら議論が動いているのではないかと思います。

ということで、まさかこんな短期間で、ここまで日本風に変容したかと
驚いた次第です。

これらを「課題」「不都合」と言うのであれば、そもそも最初から
ジョブ型を指向すべきではないと思います。

私はこう感じているのですが、皆さんはどう受けとめられましたか。
共感・異論・反論、ぜひお寄せください。

(2021年3月17日 自社オンラインセミナー 前説より)

予防注射と蕎麦屋の出前

組織改革を行う上で重要なのは準備段階です。

実際に改革を始める前の仕込みで勝負は半分
決まっています。

例えば、会社の表も裏も知り尽くしている社員に
やめてもらわなきゃいけない時。私たちが支援に
入る場合、まずこんな感じの話をします。


これからいろいろな相手と駆け引きに入ります。
そうすると、こんなことが起こります。

労務担当の社員を脅す。「こんな内容をオレは
握ってる、本社にバラすぞ」と経営者を脅す。
「中央の視察団が通る道沿いのビルから飛び
降りてやる」と騒ぐ…などなど。

脅しや攻撃、あることないこと言って本社に泣き
つく、自分は不当に解雇されようとしているから
助けてほしいと陳情メールを全役員にばらまく。

実際、こういう相手を何度も見てきました。

ただ、これらは全部「よくあるパターン」です。

相手は現実を受け入れたくない、または、できる
限り会社から金をぶんどって辞めたいと考えて
いるので、思いつく限りの抵抗をします。

皆さんはそれに乗っかっちゃダメです。冷静に
対処してください。それから、本社にも事前に
言っておいてください。

「こういう社員とこういうことがあったので、
こういう対処をします。その過程で、もしか
したら本社にこういう連絡が入ったり、本社から
見ると『おいおい、大丈夫か』ということが
あったりするかもしれません。

しかし、これらはすべて想定の範囲内。ある意味
正常なプロセスです。最終的にはこう収束させ、
こう終わります。

いまマズいのは動揺して『待て待て、話を聞こう
じゃないか』と相手の動きに乗ってしまうこと
です。

これをやると相手は勢いづき、がんばってゴネる
気になります。落とすべきところに落とせなく
なりますよ」

このように、先に本社や、後ろから弾を撃って
きたら困る人たちに予防注射を打っておけば、
実際にそういうことが起きても「やっぱり出て
きたねぇ!」で終わりです。

ところが予防注射を打たず、「これから処分
します。大丈夫です、現地の方でやります」と
やってしまうとどうなるか。

本社にブラックメールが来るわ、役員に泣きが
入るわ、客先にあることないこと内部告発風の
メールやFAXが送られるわ…という相手の攻撃は
大きな効果を上げます。

大騒ぎになり、本社や上層部から「おいおい何を
やっとるんだ」「強引なやり方をしとるんじゃ
ないか」「早く穏便に済ませろ」などと弾が
飛んできます。

こうやってから慌てて「今から対応するところ
です」「これも正常なプロセスですから安心して
ください」などと言っても蕎麦屋の出前、信用
されません。

「現地に任せておけない。お前らは手を出すな。
本社で預かる」なんてことになると、相手の思う
つぼ。相手ペースにはまります。

今回の相手や社内の問題児予備軍は、騒げば
本社を引きずり出せる、本社を引っ張り出せば
和解金を釣り上げられると学習します。

こうなると、現地経営者が規律確保することは
もはや困難。底が抜けた状態となります。

最悪の場合、ダメなものはダメと規律を正した
改革リーダーに失敗の烙印が押されたりして、
彼らを潰してしまいます。

同じことでも、事前に仕込むのと、事後に対応
するのでは天と地ほどの違い。改革を起こす前の
準備は本当に大事です。

(2019年9月10日 JETROミニ勉強会より)

海外拠点の一つでも、現地社員には自分の会社

駐在員の立場からすると、日本も中国もインドも
なく、グローバルな展開をしている自社があり、
その海外拠点の一つに自分が赴任してきたという
認識だと思います。

ただ、現地で採用され、恐らく現地で定年退職を
迎える社員にとっては、グローバルなグループの
一員と言われても、正直、ピンとこないです。

それより現地社員にとって重要なのは、自分たちが
所属しているこの現地拠点の未来と将来性。

「ここで頑張っていったら、どんないいことが
あるんだろう」

これの方がよっぽど切実です(これがすべてと
言ってもいいかも)。

彼らの気持ちに寄り添って、彼らに理解できる
メッセージを発していかないと、共感は生まれ
ませんし、皆さんの話に耳を傾けてくれません。


駐在員の皆さんは、まず現地側に立つべきです。
そして、現地拠点は本社から自立した存在であると
社員たちにメッセージを発しましょう。

例えば北京法人を預かっていて、同じような機能の
会社が世界に五拠点あるとしたら、

「我々(北京)は残念ながらここ数年はビリが
定位置だった。しかし、三年後にグループ内で
世界トップに立つぞ!」

「我々はこれを挑戦目標として、我々を散々批判
した本社の連中に参ったと言わせるぞ」

「我々は顧客への貢献、グループ業績への貢献
だけでなく、地域社会にこのような貢献をして
いこう」

などと、現地拠点を主人公・主語として話します。


企業グループとして、みたいなビジョンや目標を
示されても、現地社員たちには遠すぎて意味が
わからない。当然、関心や共感も湧かない。

それに貢献したとして、自分たちにどんないい
ことがあるのかもよくわからない。

ですから、まずは自分たちの船(=現地組織)が
どこに向かうのかを示す。こうなったらいいよね
と思えるものを提示する。

本社からの独立とか反旗みたいな話にするのは
やり過ぎですが、皆さんには、現地のリーダーと
して、現地のための施策、現地の皆さんに響く
メッセージをつくり、語っていただきたいと
思います。

(2019年9月 JETRO北京ミニ勉強会より)

辞めてくれたらホッとする

組織の新陳代謝が滞り、上の層が動かなくなると
何が起こるでしょうか。

若手社員が「正当に評価されて新しいことに挑戦
したい」「この会社で仕事が認められたら10年後
にはどうなるだろう」と考えて自社の組織を見る。

部長が45歳、課長が38歳、係長が32歳…。

部長が定年まで15年。それまで自分が課長以上に
上がる可能性はほとんどない。

この会社では、序列を飛び越えることはほとんど
ないので、係長が引退しない限り、自分に部長は
回ってこない。約30年か…。

定年年齢があがればそれ以上。いまから頑張って
仕事を続けても、30年は誰かの下で順番待ち。

目標意識が高い人、自分に自信のある人は、とても
待っていられませんよね。こういう人ほど早く
見切りをつけて会社を去っていく。

または「あくせくしたって、年数を消化しないと
上がれないんだし、それなりにやっとくか」と
成長を止めて悪い方に馴染んでしまう。

このまま5年、10年過ごすと、もともと成長性や
能力があっても、もう取り返すことはできません。

こうして負債化した社員は辞めず、どんどん
増えていきます。

優秀な社員には見切りをつけて逃げられてしまい、
負債化した社員はどんどん溜まっていく…。


こういう話をすると、皆さん「本当は手をつけな
きゃいけないんだけどね」とため息をつきつつ、
「でも、解雇するほどの問題があるわけじゃない
からね…」で終わってしまいます。

では、辞めてもらった方がいいかどうかは、どう
見極めるのか。

私は、非常にシンプルな方法を、ジム・コリンズの
『ビジョナリー・カンパニー2 飛躍の法則』(日経
BP)という本で学びました。

皆さん、自社で扱いに悩んでいる社員をイメージ
してみてください。

ある日、彼/彼女がやってきて「小島さん、相談が
あります。実は以前から親の体調がすぐれなくて、
そろそろ介護が必要になってきた。急で申し訳ない
けれど、今月末で退職させてほしい」と言った。

この時に「ちょっと待って!在宅でもいいし、フル
タイムじゃなくていいから、少なくとも若手が育つ
まで仕事を続けてよ。勤務形態は柔軟に考えよう」
と本気で声をかけるか。

それとも【正直ほっとする】か。

これが分かれ目だそうです。

後任探しや引き継ぎなど、実務への影響はいろいろ
面倒なものの、本人から申し出てくれて正直ほっと
する自分がいたら、それはいますぐバスから降りて
もらうべき社員なのです。

(2019年9月 JETRO北京ミニ勉強会より)

食パン・キノコ・雪だるま

食パン・キノコ・雪だるま…。
何のことか、分かりますか。組織の形です。

役職階層で組織図を作って実際の人員を置くと、
普通はピラミッド型になります。

ところが、食パンみたいに、四角形の組織図に
なってしまう会社があります。

これは、どういうことかと言うと、

一定の年数が経ったら社員を(半ば自動的に)
昇格させてしまう。

その結果、担当レベルの仕事しかしていないのに
係長や課付き課長みたいな役職者がどんどん増殖
する。

担当クラスの仕事で役職者並みの給与をもらう
人がごろごろしているため、新規採用を絞る。

…結果、上から下までずん胴のような組織に
なってしまう。ということで「食パン型」の
組織ができあがります。


こんな話を経営者の方としていたら、その方が
ポツリ。

「それで言ったらウチはキノコ型だよ…」

この会社は業容の急拡大期に、将来を見越して
人員を大量採用しました。

大量採用組は昇格・昇給で上にあがっていき
10年以上経ってベテランとなりました。
等級的にみても年齢的にみても圧倒的に太い層を
形成しています。

この時期に将来の業容拡大まで先取りして採用
したため人手は飽和、その直後から採用を大きく
絞りました。

大量採用の前はある程度ピラミッド型を維持して
いたため、上半分は裾野が広いピラミッド、
下半分は急に細ってそのまま伸びた形。
まさにキノコです。


現地化を進めて、もう日常業務は現地幹部に
任せているという会社でよく見られるのは、
「雪だるま型」です。

初期に入社して、最初にポジションを得た幹部は
ずっと動かない。ところがその下、次世代を担う
はずの層がごそっといない。

さらに下の1〜5年目くらいの若手社員は一定数
いる。

つまり、入社しても5年目ぐらいで抜けてしまう
ので、真ん中の層がくびれている。階層別や
勤務年数別の組織構成で見ると、8の字のような
形になっています。雪だるまです。


いずれも見てわかる通り、健康な姿ではないです。
このような組織では、無駄なコストのぜい肉や
重しが組織の体力を奪い、加速を阻害します。

私の見る限り、大多数の日系企業は
【3〜5割は余分な人件費を払っています】。

重要なことなので繰り返しますが、日系企業は、
余計な人件費を3〜5割も払い続けています。

私だけかと思ったら、台湾系のオーナーも同じ
ことを言っていたそうです。

この会社が日系法人の買収を検討していて、
台湾人トップが視察に来た時のことです。

一通り回って、だいたい値踏みした後、酒の席で
ポロッと「自分が経営権を握ったら、すぐに3割は
コストを落とせる」と言っていたそうです。

見方によっては、それぐらいスリム化の余地が
あるということです。

(2019年9月 JETRO北京ミニ勉強会より)

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