合弁会社への赴任は、独資とは別世界。中国側がサイレント株主なら独資に近い一方、経営への関与度や出資比率によって経営・統治のポイントは大きく変わります。
会社業績への貢献度が数値で出る仕事って、実は少ないです。今後AI活用で数値化がさらに進んでも割り切れない領域は残るはず。数値化できない貢献をどう評価するか、考え…
今回は公式サイトには載せない典型的な質問です。「どういう仕事が来たら嬉しいか」、率直に語りました。撮ってみると、「どういう仕事だと燃えるのか」に近い気がしていま…
私は「改革は思い立ったらすぐやりましょう」派ですが、きっかけが欲しい気持ちも分かります。今回は問題発生のタイミングを改革の着手に活かす方法を取り上げます。
どうしたら「海外子会社間の管理のムラを解消できるのか」を考えます。再現可能な着眼点と方法が整理できると、海外子会社のLTV（ライフタイムバリュー）向上につながり…
着任後何年経っても赴任先や役割への不満を言い続け、現地の士気を下げている駐在員がいます。これは本人だけの問題ではなく、本社が適性と役割を見極めて対応すべきです。
中国で管理職の残業代に関する課題は、不支給による法的なリスクと過剰支給の二つです。今回は法的リスク回避とコスト合理化の観点から、管理職の残業代ルールについて考え…
日本の経営層がSNSなどで加工された中国情報を鵜呑みにして、「三現主義」で実情を捉えてくれない、という現地の声を紹介します。
日本のコンサル業界はこの20年で大きく変容し、「先生」ポジションのコンサルが激増したようです。コンサルに先生役を務めさせることへの違和感・懸念について話します。
「よく聞かれる話」シリーズ。DACは天津・上海・広州に事務所や分公司ではなく法人として拠点を持っています。今回は各拠点の人員配置とその狙いについて語ります。
海外の拠点を管理していると、指示しても教育しても変わらない現場に業を煮やし、ルールを追加することがあります。それでも現場は変わらない。今回はその理由を考えます。
中国では減った「うさんくさいコンサル」ですが、日本には今もいるようで…。同業者の目線から、実体験に基づく個人的な意見を語ります。
トップコンサルは受注後も現場に出るのか。よく聞かれる担当体制について、キックオフから実行まで、私（小島）自身の案件参加状況を正直に語ります。
同じく中国にあり、同じく現業部門を持っているのに、拠点間の管理レベルが全然違うというケース、たくさんあります。今回はなぜムラが生じるのか、考えてみます。
撤退・リストラは、経験者がほぼいない難事業。現地任せにせず、本社は覚悟と責任を持って指示を出しているかを問います。
過去動画「技術者から管理者へ」の続編。現在の中国でもこういう技術者は必要とされるという話です。「管理者に向いていない人は不要なのか？」という疑問への一つの回答で…
＜今回取り上げた記事＞ 休日のイオンに｢ボディーバッグ｣で何が悪いのか…中年男性だけに｢過剰な気遣い｣を求める日本社会の異様（26.07.04プレジデントオン…
いわゆる「いい人」がマネージャーのチームは、かえっていろいろなトラブルを抱えていることが多いようです。なぜ「いい人」はうまく組織をマネジメントできないのか、考え…
駐在員が本社に言いにくいことを代わりに言っちゃうシリーズ。今回は現地で果たすべきミッション・役割・使命を何も伝えずに、ただ辞令だけ出すのは勘弁して、という件につ…
日本の報道や調査結果には、中国事業の存続に関する議論がたくさんあります。本社でも確実に議題に上がるでしょう。最近、凄腕の総経理たちから視野の広がる話を聞きました…
